Image Manager les âges au sein de son entreprise : le guide complet

Publié le : 29.05.2019 Modifié le : 25.06.2019

Les objectifs de la politique actuelle des âges dans l’entreprise, outre le maintien dans l’emploi des seniors, visent à une meilleure insertion des jeunes dans l’entreprise, et la constitution d’un véritable collectif de travail associant l’ensemble des générations présentes dans l’entreprise. Ce guide a pour but de permettre aux Dirigeants, DRH et managers de faire le point sur leurs pratiques et de construire une politique de management des âges prenant en compte les attentes spécifiques des différentes générations au travail et qui réponde aux nouveaux enjeux démographiques et sociaux.

Opcalia a travaillé dans le cadre d’un projet du FSE intitulé « Promouvoir l’allongement de la vie active de toutes les générations ».

Dans ce cadre, voici un résumé du kit « Manager les âges au sein de son entreprise » pour vous accompagner dans la définition et la mise en œuvre d’une politique de vieillissement actif adaptée à votre entreprise.

Téléchargez le guide complet « Manager les âges au sein de son entreprise ».

Durée de lecture : longue.

Sommaire

Quelle est la situation de l’emploi des seniors en France ?

S’engager dans une démarche de gestion des âges doit constituer une priorité stratégique pour les entreprises aujourd’hui. Il faut prendre conscience que les salariés « seniors » constituent une irremplaçable expérience et qu’ils disposent de compétences indispensables pour les entreprises. Il faut faire évoluer le regard des entreprises sur les salariés les plus âgés pour leur donner toute la place qui leur est due.

Aujourd’hui, près de 50% des personnes âgées de 55 à 64 ans occupent un emploi contre 37% en 2003 suite à la fin des préretraites publiques et les réformes des retraites.

Toutefois, lorsqu’un salarié âgé de 50 ans et plus est licencié, il peine souvent à retrouver un emploi, beaucoup plus que ceux des tranches d’âge plus jeunes… alors même qu’il devrait encore travailler entre 12 et 15 années.

Le points sur l’emploi des seniors en France et la gestion des âges

Annie BOUTTIER, chargée de mission à la DGEFP du Ministère du travail, détaille le contexte de l’emploi des seniors dans cette vidéo.

« Manager les âges dans votre entreprise » le guide complet en PDF

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Evaluez la situation et articulez les réglementations

Ouvrez le dialogue sur un diagnostic partagé et mettez en place une démarche d’amélioration continue.

Réalisez un état des lieux

La première condition d’un maintien dans l’emploi des salariés les plus âgés repose sur votre capacité à faire un état des lieux de votre pyramide des âges et de l’ancienneté, ainsi que de de la gestion des personnes en fonction de leur âge dans votre entreprise.

analysez la pyramide des âges de votre entreprise

Ce diagnostic vous permettra d’ouvrir le dialogue en interne sur la situation des seniors et sur la façon dont la question de l’âge s’exprime dans votre entreprise. Ce dialogue permettra de déterminer les problématiques qui se posent aujourd’hui et les enjeux de demain en matière de :

  • Gestion des ressources humaines
  • Management
  • Santé et conditions de travail
  • Organisation du travail
  • Situation démographique

Intégrez la gestion des âges dans les accords

Adoptez une méthodologie commune de gestion de projet. Les différentes règlementations (accords égalité/QVT, GPEC, pénibilité et même handicap) sont fondées sur un principe d’amélioration continue qui repose sur plusieurs phases :

Par exemple : dans le cadre des accords égalité professionnelle/QVT, l’analyse des indicateurs repose sur des éléments de la BDES (Base de données économique et social) et permet d’affiner le diagnostic de la gestion des âges.

Identifiez les problématiques qui se posent aux femmes et aux hommes afin de les relier à la fois à la problématique de vieillissement au travail, et à la problématique d’augmentation du nombre de trimestres de cotisation pour accéder à une retraite à taux plein.

Intégrez la gestion des âges dans les accords

découvrir l’outil de diagnostic opcalia

Reconsidérez vos pratiques RH pour mieux intégrer

Faites évoluer les représentations et intégrez le principe d’égalité de traitement dans la gestion des Ressources Humaines.

Faites évoluer les représentations

Les perceptions des seniors au travail peuvent être différentes, notamment selon la taille de l’entreprise, le mode de gestion, la structure de la main d’œuvre, l’activité de l’établissement.

Pour faire évoluer les représentations des différents acteurs de l’entreprise, interrogez-les, dans un premier temps, sur les atouts et les limites des seniors en termes de :

  • savoir-faire,
  • expérience,
  • conscience professionnelle,
  • motivation,
  • mobilité,
  • capacité d’adaptation au changement, disponibilité horaires,
  • disponibilité horaires,
  • dynamisme,
  • santé,
  • capacité d’adaptation aux nouvelles technologies,
  • coût salarial.

Revoyez vos procédures de recrutement

Utilisez des outils qui formalisent et objectivent la procédure de recrutement à chacune des étapes :

  1. Rédaction de l’annonce
  2. Recueil des candidatures
  3. Pré-sélection des candidatures
  4. Entretien

Comment éviter les stéréotypes en tant que manager ?

3 mots d’ordre :

  1. analyser votre situation et communiquer sans stéréotypes,
  2. agissez et communiquez sur des sujets qui concernent vos collègues,
  3. inspirez-vous des actions et de l’expérience d’autres acteurs.

Faites en sorte que vos actes parlent pour vous. Une situation de discrimination mal ou pas traitée sera rapidement connue, même si vous n’en parlez pas. A l’inverse, une situation prise suffisamment tôt et bien traitée adressera un message à tous vos collègues.

Vous pourrez trouver sur le site de l’AFMD deux livres consacrés au management intergénérationnel. Dans ce livre publié autour du contrat de génération, vous est présenté une méthodologie pour mener un diagnostic intergénérationnel dans votre entreprise, prévenir les situations de pénibilité et conserver les compétences critiques pour votre activité, avec des exemples concrets.

Manager, voici des conseils pour optimiser vos relations

Marc RIVAULT, chargé de la mobilisation des adhérents à l’AFMD, donne quelques billes pour éviter les stéréotypes au travail.

Accompagnez les départs à la retraite et les aménagements de fin de carrière

Planifiez le départ des collaborateurs et des collaboratrices et conservez les savoirs et savoir-faire issus de l’expérience.

Informez sur les nouvelles règles de la retraite

La loi portant réforme des retraites de 2010 a continué à changer en profondeur les règles de retraite précédemment mises en place par la loi portant réforme des retraites de 2003.

Les objectifs de ces réformes sont de trois ordres :

  1. Organiser un départ à la retraite de plus en plus tardif
  2. Maintenir l’équité pour les salariés à carrière longue ou ayant été soumis à des contraintes de pénibilité
  3. Favoriser le départ choisi en ouvrant des marges de choix (décote, retraite progressive, la surcote, le cumul emploi retraite

Organisez le transfert des savoir-faire

Pour identifier les savoirs et savoir-faire essentiels à conserver, évaluez les risques à partir d’un référentiel (fiche de poste, fiche de fonction, référentiel d’activité…). Chaque savoir et chaque savoir-faire sera évalué à partir de 6 critères :

  1. le besoin stratégique,
  2. le risque de perte du savoir,
  3. l’exclusivité du savoir,
  4. la rareté du savoir,
  5. la difficulté d’acquisition de ce savoir,
  6. le poids de l’expérience.

Ces  axes déterminent si ce savoir ou savoir-faire est « critique » pour votre entreprise, c’est-à-dire s’il est urgent de le préserver en interne et d’en organiser sa transmission. La mise en œuvre d’une situation de transmission nécessite la mobilisation de l’ensemble des acteurs de l’entreprise qui jouent un rôle essentiel dans le dispositif.

Mettez en place le bénévolat de compétences

Le bénévolat, ou le mécénat de compétences, visent à mettre en place un marché « transitionnel » de fin de carrière. Ce sont des dispositifs d’accompagnement des fins de carrière.

La différence entre bénévolat et mécénat de compétences

Le bénévolat de compétences : c’est le salarié qui est acteur de la démarche, qui propose cette solution à l’entreprise, c’est une démarche individuelle.

Le mécénat de compétences : C’est l’entreprise qui encadre et met en place un dispositif global, collectif.

L’Idée de ces démarches est de garder les seniors dans l’emploi, et dans les effectifs. Mais il s’agit aussi de déléguer les compétences sur le bassin d’emploi de l’entreprise.

Quels Intérêts pour l’entreprise qui met en place la démarche de bénévolat OU mécénat de compétences ?

  • Mutualiser des compétences
  • Développer ou renforcer sa politique RSE par le développement local, l’ancrage territorial
  • Renforcer son image employeur, sa QVT
  • Améliorer son développement commercial
  • Quels Intérêts pour les seniors de partir dans ces démarches ?
  • Rester salarié de l’entreprise
  • Transmettre ses compétences
  • Donner un horizon, un avenir professionnel clair

L’attention n’est plus à mettre sur l’âge, mais sur la compétence. Utilisez la compétence comme passeport pour passer d’une vie professionnelle à une autre vie active.

Pourquoi penser au bénévolat ou au mécénat de compétences pour son entreprise ?

Explications en détails avec Soukey Ndoye sur ces deux dispositifs d’accompagnements de fin de carrière.

Développez les compétences tout au long de la vie

Sécurisez les parcours professionnels par une politique de gestion anticipée vers des activités porteuses et préservez les capacités de mobilité professionnelle en enrichissant le contenu des activités.

Inscrivez-vous dans une démarche de GPEC

La GPEC est une démarche qui englobe la question de la gestion active des âges, elle vous permet de l’intégrer dans la stratégie de l’entreprise et d’apporter des réponses à l’ensemble des salariés en prenant en compte leur parcours professionnel passé et futur.

La gestion active des âges s’appuie sur les deux volets de la GPEC qui se fondent sur l’anticipation :

  • Le volet collectif : il permet de détecter en amont les questions relatives à l’évolution des métiers, des emplois, des compétences et de définir des règles et moyens facilitant l’ajustement besoins/ressources ;
  • Le volet individuel : il permet de promouvoir le développement des capacités d’évolution et d’employabilité de chaque salarié dans le cadre de la sécurisation de son parcours professionnel.

Le développement des compétences tout au long de la vie nécessite que vous puissiez vous appuyer sur l’identification :

  1. des métiers « cibles » : il s’agit de repérer quelles sont les compétences nécessaires, anticiper en général à un horizon situé entre trois et cinq ans, compte tenu de l’influence des facteurs d’évolution.
  2. des métiers « sensibles »: métiers qui nécessiteront des reconversions parce qu’ils sont en déclin ou menacés dans un proche avenir dans l’entreprise ou dans la branche. Vous pourrez mener une réflexion sur les passerelles entre les métiers. Il est fort utile, pour cela, de s’appuyer sur les éventuels travaux des observatoires des métiers et des qualifications.
  3. des métiers « pénibles » : qui entraînent un impact négatif sur la santé des personnes. Il s’agit d’anticiper les possibilités de reconversion et de préserver les capacités d’adaptations au changement et à la mobilité professionnelle des personnes.

Mobilisez les dispositifs d’orientation et de formation

Pour reconnaître et valoriser les compétences acquises, utilisez les outils d’aide au diagnostic individuel des compétences des salariés que sont :

Pour renforcer les compétences en fonction de l’évolution des métiers et anticiper les changements d’emploi : appuyez-vous sur les dispositifs de formation :

La mobilisation des dispositifs d’orientation et de formation est facilitée par la mise place des entretiens professionnels qui vous permettent de réaliser, avec les salariés, un diagnostic partagé et un plan d’action concerté.

Trouvez des projets innovants : l’exemple des JENIORS

Quelle stratégie et comment la transposer pour les TPE/PME ?

Découvrez dans cette vidéo la méthodologie utilisée par la Française Des Jeux (FDJ) concernant l’accompagnement de ses salariés de plus de 45 ans, qu’ils ont décidé de nommer : les jeniors. Avec Anne Esquelisse, responsable diversité et QVT.

L’enquête auprès des salariés FDJ

Afin de poser les bases de sa stratégie, la Française Des Jeux a commencé par une enquête sur l’ensemble de leurs salariés sur la représentation et la perception des salariés séniors dans l’entreprise.

Cette enquête a permis de diagnostiquer la situation de l’entreprise et de comprendre sur quels points la FDJ devait commencer à travailler. Cette méthodologie a l’avantage d’être plutôt simple : il s’agit d’une enquête avec un questionnaire. Son avantage est quelle est dupliquable avec des outils gratuits ou presque : on pense par exemple au questionnaire Google, ou aux logiciels d’enquête en ligne qui sont en moyen d’apporter des solutions sur-mesure pour diagnostiquer son entreprise.

La création d’une nouvelle notion : les Jeniors

Les jeniors sont définis par la FDJ, comme les salariés de plus de 45 ans qui ont activement envie de travailler… et les seniors sont les salariés qui préparent activement leur retraite.

Le terme « jeniors » a donc été choisi pour définir les salariés :

  • jeunes seniors,
  • actifs,
  • et activement impliqués dans leurs carrières,

avec des critères plutôt basés sur le moment de la vie, la dynamique que sur l’âge du salarié.

Quel accompagnement pour les Jeniors et Seniors

  • Une campagne de communication interne
  • Un catalogue de formation « jeniors » : un catalogue avec des formations existantes, des formations spécifiques et un programme de leadership.
  • Un critère d’intéressement : pour vérifier que les seniors allaient bien vers les formations proposées

Préservez la santé physique, psychique et psychologique au travail

Évitez l’usure physique et psychique et améliorez la satisfaction au travail.

Intégrez la dimension « risques professionnels »

Repérez les sources d’usure professionnelle pour tous les salariés, quel que soit leur âge, en vous appuyant sur le document unique de prévention des risques professionnels. Ce document, obligatoire depuis 2001, vous permet de formaliser l’évaluation de l’ensemble des risques professionnels, dont les risques psychosociaux.

Identifiez les salariés qui sont exposés à un ou plusieurs facteurs de risques professionnels susceptibles de laisser des traces durables, identifiables et irréversibles sur la santé. Ces facteurs, déterminés par décret, sont liés à des contraintes physiques marquées, un environnement physique agressif ou à certains rythmes de travail.

Accompagnez le vieillissement normal

Pour cela, il faut comprendre les formes de régulations mises en œuvre (anticipation, vérification, coopération…) pour favoriser une organisation du travail qui les facilitent. Il est également important de connaitre et d’agir sur les organisations du travail qui empêchent la mise en place de ces stratégies compensatoires :

  • Les activités menées sous très forte contrainte de temps,
  • Une prescription du travail trop étroite.

Par ailleurs, il s’agit de réduire certaines caractéristiques du travail (dont les recherches démontrent qu’elles peuvent poser aux travailleurs vieillissants des problèmes spécifiques) pour favoriser le maintien en emploi :

  • les exigences physiques élevées,
  • les horaires décalés avec, en particulier, des périodes nocturnes ou des horaires alternants,
  • la répétition de situations d’urgence.

Prévenez le vieillissement prématuré

La pénibilité résulte le plus souvent d’un cumul de facteurs de pénibilité. C’est ce cumul qui, dans le temps, peut provoquer une usure précoce. Cela nécessite d’organiser des parcours professionnels dans le cadre de la GPEC notamment pour ceux qui sont exposés aux pénibilités définies par décret.

Il est donc important d’identifier l’ensemble des pénibilités, qu’elles soient objectives ou ressenties, et les facteurs de contraintes :

  • contraintes physiques,
  • contraintes psychosociales,
  • contraintes temporelles et organisationnelles,
  • contraintes environnementales.

L’accompagnement par un service de santé au travail permettra également de prendre en compte les pénibilités qui ne sont pas éprouvées immédiatement, mais qui présentent des risques futurs sur la santé (par exemple, l’exposition à des substances cancérigènes).

En fonction de l’histoire et des impératifs de votre entreprise, il sera possible d’agir sur des niveaux d’action différents :

  • répartition de la pénibilité,
  • réduction de la pénibilité,
  • prévention de la pénibilité,
  • amélioration des conditions de travail,
  • développement du bien-être.

Les pistes d’actions que vous pourrez mettre en place relèvent de champs d’actions complémentaires et interdépendants comme par exemple :

  • mettre en œuvre des programmes de promotion de la santé,
  • sensibiliser la chaîne d’acteur en amont et en aval,
  • améliorer les relations et l’organisation du travail,
  • investir dans la conception et l’aménagement des postes de travail,
  • professionnaliser les acteurs,
  • maintenir l’employabilité et accompagner les parcours professionnels.

Usure professionnelle : comment préserver ses collaborateurs et collaboratrices en bonne santé le plus longtemps possible ?

L’usure professionnelle est un phénomène d’altération de la santé au travail qui se traduit par une accélération du processus de vieillissement. Quels sont les moyens pour une entreprise de lutter contre l’usure professionnelle ?

1- Diagnostiquez votre situation

N’allez pas trop vite aux solutions, et prenez le temps d’un diagnostic autour de 5 questions :

  1. Qui sont mes salariés ? Age, sexe, ancienneté. Qui travaille où ? Quels secteurs de l’entreprise et leurs caractéristiques
  2. Qui travaille où ? Quels secteurs de l’entreprise et leurs caractéristiques
  3. Qui travaille comment ? Les contrats, rythmes de travail
  4. Qui est exposé à quoi ? Victimes d’accident du travail, différences entre juniors et seniors, …
  5. Quels sont les parcours professionnels, les évolutions et opportunités pour les salariés ?

découvrez le kit « analyser ses données sociales » de l’Anact

2 – Intégrez LE DIALOGUE SOCIAL AU CŒUR DU PROCESSUS des démarches de prévention

La démarche de prévention peut se prévoir en 4 temps :

  1. Structurer la démarche avec les acteurs concernés (identifier les acteurs, les instances représentatives du personnel.)
  2. Croiser et analyser les données (données santé, population) pour se donner les moyens de prioriser et orienter l’action. Il s’agit de s’appuyer sur les éléments de diagnostics existants (DUER, indicateurs connus AT/MP, absentéisme, turn over, ancienneté études, travaux de la branche, questionnaire TMS, RPS…)
  3. Le document unique d’évaluation des risques professionnels (DUER)
  4. Les indicateurs connus d’accidents du travail et des maladies professionnelles : absentéisme, turn over, ancienneté, travaux de la branche, questionnaire sur les Troubles musculosquelettiques (TMS) ou sur les risques psychosociaux (RPS)

3- Analysez le travail pour identifier les facteurs de risque (entretiens, observation, recueil de la perception de la pénibilité)

Structurez un plan d’action (identifiez les actions pertinentes et organisez la mise en œuvre), comme par exemple transformer les situations de travail, enrichir la politique de Gestion des ressources humaines (GRH).

4- Intégrez les collaborateurs à la démarche

Les collaborateurs sont au centre de ces démarches et sont à même de proposer des solutions à leurs problématiques et à leurs situations de travail.

Comment peut agir l’entreprise face à l’usure professionnelle ? Qui peut intervenir ?

Éléments de réponses avec Maroussia KRAWEC, Chargée de mission à l’ARACT IDF.

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Pour aller plus loin, voici le guide complet pour manager les âges de votre entreprise, gratuit.
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